此次的高峰论坛不仅有3位演讲嘉宾（堀先生、袁先生、唐先生）的精彩分享，各位的共同参与也使得本次的论坛更加丰富！！

接下来我们就一起简单的回顾一下这半天浓郁的论坛内容！（错过机会的童鞋们也在这里拿点干货走吧~）

 

 

★论坛整体流程★

 

（前半场）

演讲：GLOBIS  创始人  堀義人先生

演讲：零点有数  创始人   袁岳 先生

演讲：HRoot  创始人　唐秋勇 先生

 

（后半场）

嘉宾对谈

与现场参加者的对谈（现场Q&A）

 

 

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★问卷统计结果★

 

参加者对论坛的感想

 

 

1. 了解未来企业发展动向，改变未来企业人才培养模式，为企业未来发展储备人才。

2. 非常受益，帮助我们对团队现有的模式进行优化

3. 理解了“乱世”的现状，对未来的人才组织创建得到了新鲜的信息，很有意义！

4. 随着市场的变化，所需的人才也在变化，今天加深了对这一点的理解

5. 对未来公司发展趋势以及人才要求有了更全面的了解和体会

6. changing or to be changed.

    

参加者今后所关心的主题（多选）

 

1. Talent  Management

2. 在信息时代的战略布局

3. 匠人“精神”

4. 在信息时代中，经营管理人才所需具备的素养

5. 适应国际化的战略

 

 

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★演讲嘉宾对论坛主题的观点分享★

 

堀先生

 

1. 诸多技术发展带来的乱世，需要了解技术，否则我们都不知道竞争对手会从哪里来，未来的经营者需要{技术决策}

2. 为了培养适应未来变化的领导者，Globis打破了既有MBA架构，开发了新的{技术创新MBA}。

3. 我相信抵抗变化的人最终会灭亡。自己创造变化的人会长存下去

    

 

袁先生

 

1. 现代人改变了，所以企业也需要变得不一样。

2. 书本上能教会我们的是成为历史了的知识，互联网的时代，我们能获得知识的手段越来越多，越来越快，所以传统的大学教育已经没必要了。

3. 机器都是基于过去信息的运算，所以不可能超过人。只是人因为情绪之类的因素不稳定。所以想要成为不被机器超越的人，我们必须做机器做不了的，对未知的未来进行决策和判断。所以我们需要的是思考

    

 

唐先生

 

1. 未来会发生什么没有人知道，因此需要像蚂蚁一样去向四面八方尝试，不能只有1、2个人来创新，而需要全体创新。

2. 新的OKRs管理模式，相信人的自主性和可能性，让员工从被动的工作，变成积极的去做自己想做的事情。

3. 未来是高级人才的竞争，高级人才是被动型人才，不会主动去找工作，所以我们的招聘也要变革，更多的不是“买人”，而是“卖职位”。

    

 

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★嘉宾对谈回顾★

 

【堀先生问】

在未来组织形式和设计都会发生变化的时代下,企业领导人所需的能力和素质会发生什么变化？

【唐先生答】

过去的创新都是自上而下，领导者需要无所不知。现在的领导者需要承认自己的狭隘无知，从引领者转变为推动者。去感知、理解新模式，拥抱新变化。

 

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【堀先生问】

通过什么方式，如何去培养唐先生所说的这种未来的人才？

【袁先生答】

要从传统的教授模式转变为激发模式，相对于专业能力未来要更注重专业热情。公司需要更注重员工的需求，注重和员工沟通。可以通过Role Modle的分享去激发点拨员工。

 

 

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【袁先生问】

日本企业要求严格清晰、级别鲜明，这种特征是否会不适应目前新经济发展下的扁平化趋势？

日本在新经济环境下，有什么为了适应新时代的举动或者经验吗？比如中国搞的互联网+？

【堀先生答】

日本也有一些公司和中国美国一样在做新项目、转向扁平化、学会放权。比如乐天、软银。

Globis就是和日本传统行业相比非常新的一种业务模式，这也能说明日本经济环境的变化趋势。

 

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【袁先生问】

现在中国创业做服务创新模式的公司不少。外部创新容易，内部组织架构、管理模式做创新的很少，想听听您的意见。

【唐先生答】

企业两大重要指标：盈利和健康，内部不健康的企业无法持续发展。牺牲顾客满意度而换来的坏利润只会加速企业死亡。例如百度和谷歌，比起技术差距，内部的创新和管理相差几十年。

 

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【唐先生问】

在大规模开放课程等互联网技术发展起来的现代经济下，讲师不再依赖商学院讲课。商学院未来的前途以及企业家的培养方式会有什么变化？

【堀先生答】

即使在互联网经济下教育的本质不会变。企业家所需要的能力中，对未知事物的决策能力以及沟通能力是无法通过理论传授获得的，需要与他人讨论碰撞获得智慧。我们会回归到未来人才所需要的本质，让他们思考自己的使命，找到自己的热情，了解自己，相信自己。

 

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【唐先生问】

您认为互联网时代下一目十行的方式是感知世界的重要方式，但是同时我们思考的时间越来越少，怎么解决这个问题？

【袁先生答】

第一要改理解性学习为索引性学习，第二是累积式学习，不要试图用孤立单一的东西去学习，靠信息的累积去学习。

 

 

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★现场Q&A 回顾★

 

Q:问GLOBIS以外的两位嘉宾：作为企业家会去用像顾彼思这样的日本企业的资源去培养内部员工吗？

（袁）A:我们正在这样做，我每年去日本2-3次考察他们的企业。日本企业有很多做法值得我们学习，也愿意和我们合作。中国人的需求现在越来越精细，国家也在提倡精益生产，现在正是我们向日本学习的好时机。

 

Q:互联网经济下中国和日本的机会以及实体经济发展的机会？

（袁）A:中国和日本在产品互联网上都有机会，平台再多最终的落点还是在产品上，在围绕高质产品的互联网机会上，中日之间可有更多合作的空间。

实体经济有机会，但是发生了变化。服务流中的经济有机会。进入服务流的产品才能成为主流产品

 

Q:集团内部要推行OKR的绩效方式应该如何做？

（唐）A:并不是任何公司都适合用OKR，它是一种绩效管理方式，更适合科技类公司或者研发型技术岗位。

他对员工的自我素质要求更高，需要员工既聪明、又有足够的自觉性和主观能动性、有理想有野心。在中国的企业推广有难度。

 

Q:想要改变自上而下的组织架构和管理模式，应该注意什么？

（唐）A:第一要注意对员工的管理方式，如何管理不再被权威影响的员工。第二越来越多的企业内部社交平台和绩效管理软件被开发，领导者要敏锐得去感知这些变化调整企业政策。

（堀）A：需要做到放权、实行管理会计、注重培养人才以及理念的共享。

 

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